在工廠企業(yè)的日常管理中，班組長(zhǎng)作為基層管理的中堅(jiān)力量，其管理方式直接影響團(tuán)隊(duì)效率和員工積極性。一些班組長(zhǎng)習(xí)慣于通過“賣人情”來維系團(tuán)隊(duì)關(guān)系，這種做法雖然短期內(nèi)看似有效，但從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來看，卻是管理中的一大誤區(qū)。

人情管理易導(dǎo)致決策偏差。當(dāng)班組長(zhǎng)過多依賴個(gè)人情感處理工作事務(wù)時(shí)，往往難以保證公平公正。例如，在任務(wù)分配、績(jī)效評(píng)估或晉升推薦中，可能因私交而偏袒某些員工，這不僅挫傷其他員工的積極性，更損害了團(tuán)隊(duì)的公信力。現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)制度化管理，要求管理者以客觀標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，而非個(gè)人好惡。

人情管理削弱制度權(quán)威。企業(yè)規(guī)章制度是保障生產(chǎn)秩序和質(zhì)量的基石。若班組長(zhǎng)常以“賣人情”方式縱容違規(guī)行為，如默許遲到早退、降低作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等，會(huì)逐漸侵蝕制度的嚴(yán)肅性。員工可能形成“關(guān)系比規(guī)則重要”的錯(cuò)誤認(rèn)知，最終導(dǎo)致紀(jì)律渙散、效率低下。

人情管理增加管理成本。依靠人情維系的關(guān)系往往脆弱且不穩(wěn)定，一旦無法滿足個(gè)別員工的特殊需求，容易引發(fā)矛盾。班組長(zhǎng)需不斷投入精力維護(hù)關(guān)系，而非專注于流程優(yōu)化和技能提升。長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這種“情感負(fù)債”會(huì)拖累團(tuán)隊(duì)整體進(jìn)步。

班組長(zhǎng)應(yīng)如何轉(zhuǎn)型為科學(xué)管理者？

一是強(qiáng)化制度執(zhí)行力。班組長(zhǎng)應(yīng)以身作則，嚴(yán)格遵守企業(yè)規(guī)章，用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)處理各類事務(wù)。例如，通過公開透明的績(jī)效考核機(jī)制，讓員工清晰理解獎(jiǎng)懲依據(jù)，減少主觀判斷空間。

二是注重能力建設(shè)。取代人情紐帶的是專業(yè)指導(dǎo)和成長(zhǎng)支持。班組長(zhǎng)應(yīng)幫助員工提升技能，通過培訓(xùn)、輪崗等方式激發(fā)其潛能，讓員工因能力提升而獲得成就感，而非依賴私人關(guān)系。

三是建立有效溝通機(jī)制。科學(xué)管理不意味著冷漠無情。班組長(zhǎng)應(yīng)通過定期例會(huì)、一對(duì)一溝通等方式了解員工需求，但需在制度框架內(nèi)尋求解決方案。例如，合理調(diào)配資源解決實(shí)際困難，而非突破規(guī)則“賣人情”。

四是善用激勵(lì)工具。企業(yè)可提供多元化激勵(lì)措施，如績(jī)效獎(jiǎng)金、榮譽(yù)表彰、職業(yè)發(fā)展通道等。班組長(zhǎng)應(yīng)充分利用這些工具，讓員工感受公平的回報(bào)，從而減少對(duì)個(gè)人情感的依賴。

現(xiàn)代企業(yè)要求班組長(zhǎng)從“人情管理者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸贫仁刈o(hù)者”和“團(tuán)隊(duì)賦能者”。只有堅(jiān)持原則、尊重規(guī)則、聚焦績(jī)效，才能打造出高效、穩(wěn)定、有戰(zhàn)斗力的基層團(tuán)隊(duì)，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。